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    當(dāng)年日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人本田宗一郎曾碰上的一個(gè)棘手問題，公司的人員基本上由三種類型組成：一是約占20%的不可缺少的干將之才；二是占了約六成的以公司為家的勤勞人才；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，這種人約占20%。那么，如何使前兩種人增多，使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類型的人員實(shí)行完全的淘汰，需要面對(duì)來自工會(huì)組織等方面的壓力，同時(shí)也會(huì)讓企業(yè)的形象受損，顯然不是好辦法。有什么更好的辦法讓自己的公司充滿活力嗎？解決這一棘手問題的靈感，最后來自于鯰魚。
    為解決這一問題，本田宗一郎找來公司的一位副總裁商議此事。這位副總裁給宗一郎講了一個(gè)挪威漁民捕沙丁魚的故事，最終讓宗一郎豁然開朗。
   沙丁魚有個(gè)習(xí)性，喜歡密集群息，被捕撈上來之后常常因?yàn)榘さ锰o而容易窒息休克而死。所以，挪威漁民出海捕沙丁魚，每次都要在魚槽里放一條大鲇魚。鯰魚進(jìn)入魚槽后，由于環(huán)境陌生而四處游動(dòng)，到處挑起摩擦。而習(xí)慣群息的沙丁魚受這個(gè)“異類”沖擊，也會(huì)變得緊張起來，四處游動(dòng)。這樣就大大提高了捕撈上來的沙丁魚的成活率。
    受此啟發(fā)，本田宗一郎立即開始對(duì)公司進(jìn)行人事方面的改革，不是要淘汰第三種類型的人，而是著手向外部引進(jìn)“鯰魚”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚型”員工。
    改革首先從氣氛沉悶的銷售部門著手，本田從其他公司挖來了一個(gè)年輕的銷售部副經(jīng)理擔(dān)任本田的銷售部經(jīng)理。此人出任銷售部經(jīng)理后，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來，活力大為增強(qiáng)，公司的銷售業(yè)績也是接連上升。更重要的是，在銷售部的帶動(dòng)下，公司其他部門的員工也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)出來，整個(gè)公司的精神面貌為之一新。
    本田公司每年都要從外部重點(diǎn)“中途聘用”生力軍的制度。根據(jù)本田中國公司提供的數(shù)據(jù)：2004年，本田中途聘用的人員約占當(dāng)年招聘總數(shù)的15%，2005年，這一比例約為16%。日本是一個(gè)推崇終生聘用制的國家，大多數(shù)人喜歡從進(jìn)入一家公司開始一直待到退休。相應(yīng)地，用人單位也大都傾向于招聘第一次就業(yè)者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持這么大的中途聘用比例，在日本的企業(yè)中是很特殊的。本田之所以這么做，正是緣于其充分尊重每一個(gè)員工個(gè)性的企業(yè)文化。上個(gè)世紀(jì)60年代，本田為發(fā)展水冷式發(fā)動(dòng)機(jī)還是空冷式發(fā)動(dòng)機(jī)展開過一場(chǎng)爭論。最開始，本田宗一郎一口回絕了發(fā)展水冷技術(shù)的要求，主張發(fā)展水冷技術(shù)的年輕研究員久米是志不服，為此罷工一個(gè)月。最終，本田宗一郎不得不作出讓步，讓久米是志回來繼續(xù)主持水冷式發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)工作。后來，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，曾與本田宗一郎公開頂牛的久米是志在沒有受到任何阻撓的情況下順利地成為了本田的第三任社長。本田尊重個(gè)性的企業(yè)文化的形成，有其深刻的歷史原因。學(xué)徒工出身的本田宗一郎自己沒有上過什么學(xué)，但卻創(chuàng)立了一個(gè)世界最大的摩托車王國和全球性的主流汽車企業(yè)。因而，本田宗一郎對(duì)學(xué)歷問題有著深刻的認(rèn)識(shí)。在本田公司內(nèi)部，宗一郎一直大力宣揚(yáng)“不看學(xué)歷看實(shí)力”，目的在于告訴員工，每一個(gè)人都是不同的，沒有天然的優(yōu)劣之分，發(fā)揮好你的個(gè)性，就有可能成功。
   本田公司從外部引進(jìn)“鯰魚”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚型”員工。巴陵石化環(huán)氧樹脂事業(yè)部則是通過建立、引進(jìn)機(jī)制激活員工活力。該事業(yè)部始終把高素質(zhì)的員工視為最寶貴的財(cái)富，把打造一支執(zhí)行力強(qiáng)的職工隊(duì)伍放在重要位置，堅(jiān)持以創(chuàng)新為主線，以改革為契機(jī)，以考評(píng)為手段，強(qiáng)化人事管理，全面提升職工素質(zhì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)、競(jìng)爭擇優(yōu)的企業(yè)文化，取得了明顯成效。
    建立中層干部目標(biāo)考核機(jī)制，用“問責(zé)制”來管理中層干部。考核內(nèi)容包括成本、安環(huán)、工藝、現(xiàn)場(chǎng)等12個(gè)方面，用1000分的評(píng)價(jià)量表來量化和規(guī)范基層單位的行為，由職能科室分專業(yè)對(duì)各車間進(jìn)行考核。每月的考評(píng)結(jié)果在廠務(wù)公開欄和內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行公布。月度考核優(yōu)秀的前三名給予嘉獎(jiǎng)；連續(xù)三個(gè)月排名末三位的單位，事業(yè)部對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行通報(bào)批評(píng)、誡勉談話、降職、免職等形式的問責(zé)。目標(biāo)考核強(qiáng)化了車間基礎(chǔ)管理，增加了中層干部壓力，促使其創(chuàng)造性地開展工作，爭創(chuàng)一流業(yè)績。
    嚴(yán)格實(shí)行專業(yè)技術(shù)干部的月度考核兌現(xiàn)，建立年終末位淘汰機(jī)制。制定《專業(yè)技術(shù)干部考核辦法》，以專業(yè)科室牽頭，車間配合，設(shè)立生產(chǎn)工藝、科研項(xiàng)目工藝、設(shè)備、安全、環(huán)保、銷售和勞資統(tǒng)計(jì)等6個(gè)專業(yè)考核組，每月對(duì)生產(chǎn)車間、科研、項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，月評(píng)成績累計(jì)計(jì)算，對(duì)于季度綜合考核不合格和位于倒數(shù)3名內(nèi)的同志予以黃牌警告，對(duì)各專業(yè)線前5名的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)，半年考核不合格的隨崗，對(duì)年末考核不合格的和考核處于倒數(shù)3名內(nèi)的同志予以淘汰。對(duì)各專業(yè)線經(jīng)末位淘汰后的空缺崗位，在全事業(yè)部組織公開競(jìng)聘。通過實(shí)施嚴(yán)格的考核和淘汰，既能把優(yōu)秀的大學(xué)生、知識(shí)分子補(bǔ)充到專業(yè)技術(shù)崗位，還能把不同特長、不同技能的員工選擇到合適的崗位，優(yōu)化了人力資源結(jié)構(gòu)，提升了隊(duì)伍素質(zhì)。
    一個(gè)關(guān)于刺激的故事，道出了鯰魚在群體環(huán)境中所發(fā)揮的巨大作用，對(duì)于企業(yè)管理，故事所帶來的意義十分深刻�！蚌T魚效應(yīng)”所達(dá)到的效果則是刺激，對(duì)于企業(yè)來說，管理者對(duì)員工的刺激，不是制造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用于生物體，使事物產(chǎn)生積極的變化！
    “鯰魚效應(yīng)”的作用在于調(diào)動(dòng)大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅(qū)動(dòng)下，展現(xiàn)活力，使之更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
    做好企業(yè)管理，老板不僅要善于激活員工情緒，還要放權(quán)給大多數(shù)員工，而不是緊緊抓在自己的手里。在管理中盡最大可能發(fā)揮好“鯰魚效應(yīng)”，有效實(shí)施“分權(quán)管理”，努力使整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確組織的目標(biāo)，給每一位員工自主發(fā)揮的空間，讓每個(gè)人都做管理者，讓每個(gè)員工都明白，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)。
    “鯰魚效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來競(jìng)爭壓力，才能喚起“沙丁魚”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

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