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引進(jìn)“鯰魚(yú)” 激活員工活力
來(lái)源：張家港在線(xiàn)招聘添加時(shí)間：2013-04-26 瀏覽次數(shù)：2667 次

    當(dāng)年日本本田技研工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)始人本田宗一郎曾碰上的一個(gè)棘手問(wèn)題，公司的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是約占20%的不可缺少的干將之才；二是占了約六成的以公司為家的勤勞人才；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，這種人約占20%。那么，如何使前兩種人增多，使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類(lèi)型的人員實(shí)行完全的淘汰，需要面對(duì)來(lái)自工會(huì)組織等方面的壓力，同時(shí)也會(huì)讓企業(yè)的形象受損，顯然不是好辦法。有什么更好的辦法讓自己的公司充滿(mǎn)活力嗎？解決這一棘手問(wèn)題的靈感，最后來(lái)自于鯰魚(yú)。
    為解決這一問(wèn)題，本田宗一郎找來(lái)公司的一位副總裁商議此事。這位副總裁給宗一郎講了一個(gè)挪威漁民捕沙丁魚(yú)的故事，最終讓宗一郎豁然開(kāi)朗。
   沙丁魚(yú)有個(gè)習(xí)性，喜歡密集群息，被捕撈上來(lái)之后常常因?yàn)榘さ锰o而容易窒息休克而死。所以，挪威漁民出海捕沙丁魚(yú)，每次都要在魚(yú)槽里放一條大鲇魚(yú)。鯰魚(yú)進(jìn)入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生而四處游動(dòng)，到處挑起摩擦。而習(xí)慣群息的沙丁魚(yú)受這個(gè)“異類(lèi)”沖擊，也會(huì)變得緊張起來(lái)，四處游動(dòng)。這樣就大大提高了捕撈上來(lái)的沙丁魚(yú)的成活率。
    受此啟發(fā)，本田宗一郎立即開(kāi)始對(duì)公司進(jìn)行人事方面的改革，不是要淘汰第三種類(lèi)型的人，而是著手向外部引進(jìn)“鯰魚(yú)”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚(yú)型”員工。
    改革首先從氣氛沉悶的銷(xiāo)售部門(mén)著手，本田從其他公司挖來(lái)了一個(gè)年輕的銷(xiāo)售部副經(jīng)理?yè)?dān)任本田的銷(xiāo)售部經(jīng)理。此人出任銷(xiāo)售部經(jīng)理后，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)，公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)也是接連上升。更重要的是，在銷(xiāo)售部的帶動(dòng)下，公司其他部門(mén)的員工也受到?jīng)_擊，熱情和活力被激發(fā)出來(lái)，整個(gè)公司的精神面貌為之一新。
    本田公司每年都要從外部重點(diǎn)“中途聘用”生力軍的制度。根據(jù)本田中國(guó)公司提供的數(shù)據(jù)：2004年，本田中途聘用的人員約占當(dāng)年招聘總數(shù)的15%，2005年，這一比例約為16%。日本是一個(gè)推崇終生聘用制的國(guó)家，大多數(shù)人喜歡從進(jìn)入一家公司開(kāi)始一直待到退休。相應(yīng)地，用人單位也大都傾向于招聘第一次就業(yè)者，很少采用中途聘用的方式。本田每年都保持這么大的中途聘用比例，在日本的企業(yè)中是很特殊的。本田之所以這么做，正是緣于其充分尊重每一個(gè)員工個(gè)性的企業(yè)文化。上個(gè)世紀(jì)60年代，本田為發(fā)展水冷式發(fā)動(dòng)機(jī)還是空冷式發(fā)動(dòng)機(jī)展開(kāi)過(guò)一場(chǎng)爭(zhēng)論。最開(kāi)始，本田宗一郎一口回絕了發(fā)展水冷技術(shù)的要求，主張發(fā)展水冷技術(shù)的年輕研究員久米是志不服，為此罷工一個(gè)月。最終，本田宗一郎不得不作出讓步，讓久米是志回來(lái)繼續(xù)主持水冷式發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)工作。后來(lái)，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，曾與本田宗一郎公開(kāi)頂牛的久米是志在沒(méi)有受到任何阻撓的情況下順利地成為了本田的第三任社長(zhǎng)。本田尊重個(gè)性的企業(yè)文化的形成，有其深刻的歷史原因。學(xué)徒工出身的本田宗一郎自己沒(méi)有上過(guò)什么學(xué)，但卻創(chuàng)立了一個(gè)世界最大的摩托車(chē)王國(guó)和全球性的主流汽車(chē)企業(yè)。因而，本田宗一郎對(duì)學(xué)歷問(wèn)題有著深刻的認(rèn)識(shí)。在本田公司內(nèi)部，宗一郎一直大力宣揚(yáng)“不看學(xué)歷看實(shí)力”，目的在于告訴員工，每一個(gè)人都是不同的，沒(méi)有天然的優(yōu)劣之分，發(fā)揮好你的個(gè)性，就有可能成功。
   本田公司從外部引進(jìn)“鯰魚(yú)”，以激活那些缺乏活力的“沙丁魚(yú)型”員工。巴陵石化環(huán)氧樹(shù)脂事業(yè)部則是通過(guò)建立、引進(jìn)機(jī)制激活員工活力。該事業(yè)部始終把高素質(zhì)的員工視為最寶貴的財(cái)富，把打造一支執(zhí)行力強(qiáng)的職工隊(duì)伍放在重要位置，堅(jiān)持以創(chuàng)新為主線(xiàn)，以改革為契機(jī)，以考評(píng)為手段，強(qiáng)化人事管理，全面提升職工素質(zhì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的企業(yè)文化，取得了明顯成效。
    建立中層干部目標(biāo)考核機(jī)制，用“問(wèn)責(zé)制”來(lái)管理中層干部�？己藘�(nèi)容包括成本、安環(huán)、工藝、現(xiàn)場(chǎng)等12個(gè)方面，用1000分的評(píng)價(jià)量表來(lái)量化和規(guī)范基層單位的行為，由職能科室分專(zhuān)業(yè)對(duì)各車(chē)間進(jìn)行考核。每月的考評(píng)結(jié)果在廠務(wù)公開(kāi)欄和內(nèi)部網(wǎng)進(jìn)行公布。月度考核優(yōu)秀的前三名給予嘉獎(jiǎng)；連續(xù)三個(gè)月排名末三位的單位，事業(yè)部對(duì)主要領(lǐng)導(dǎo)實(shí)行通報(bào)批評(píng)、誡勉談話(huà)、降職、免職等形式的問(wèn)責(zé)。目標(biāo)考核強(qiáng)化了車(chē)間基礎(chǔ)管理，增加了中層干部壓力，促使其創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，爭(zhēng)創(chuàng)一流業(yè)績(jī)。
    嚴(yán)格實(shí)行專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部的月度考核兌現(xiàn)，建立年終末位淘汰機(jī)制。制定《專(zhuān)業(yè)技術(shù)干部考核辦法》，以專(zhuān)業(yè)科室牽頭，車(chē)間配合，設(shè)立生產(chǎn)工藝、科研項(xiàng)目工藝、設(shè)備、安全、環(huán)保、銷(xiāo)售和勞資統(tǒng)計(jì)等6個(gè)專(zhuān)業(yè)考核組，每月對(duì)生產(chǎn)車(chē)間、科研、項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，月評(píng)成績(jī)累計(jì)計(jì)算，對(duì)于季度綜合考核不合格和位于倒數(shù)3名內(nèi)的同志予以黃牌警告，對(duì)各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)前5名的職工給予獎(jiǎng)勵(lì)，半年考核不合格的隨崗，對(duì)年末考核不合格的和考核處于倒數(shù)3名內(nèi)的同志予以淘汰。對(duì)各專(zhuān)業(yè)線(xiàn)經(jīng)末位淘汰后的空缺崗位，在全事業(yè)部組織公開(kāi)競(jìng)聘。通過(guò)實(shí)施嚴(yán)格的考核和淘汰，既能把優(yōu)秀的大學(xué)生、知識(shí)分子補(bǔ)充到專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位，還能把不同特長(zhǎng)、不同技能的員工選擇到合適的崗位，優(yōu)化了人力資源結(jié)構(gòu)，提升了隊(duì)伍素質(zhì)。
    一個(gè)關(guān)于刺激的故事，道出了鯰魚(yú)在群體環(huán)境中所發(fā)揮的巨大作用，對(duì)于企業(yè)管理，故事所帶來(lái)的意義十分深刻�！蚌T魚(yú)效應(yīng)”所達(dá)到的效果則是刺激，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理者對(duì)員工的刺激，不是制造緊張，更不是施加壓力，刺激是外界事物作用于生物體，使事物產(chǎn)生積極的變化！
    “鯰魚(yú)效應(yīng)”的作用在于調(diào)動(dòng)大家的積極因素，有效激活員工工作的熱情和激情，讓員工在刺激作用的驅(qū)動(dòng)下，展現(xiàn)活力，使之更好地為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)。
    做好企業(yè)管理，老板不僅要善于激活員工情緒，還要放權(quán)給大多數(shù)員工，而不是緊緊抓在自己的手里。在管理中盡最大可能發(fā)揮好“鯰魚(yú)效應(yīng)”，有效實(shí)施“分權(quán)管理”，努力使整個(gè)團(tuán)隊(duì)明確組織的目標(biāo)，給每一位員工自主發(fā)揮的空間，讓每個(gè)人都做管理者，讓每個(gè)員工都明白，真正的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是企業(yè)目標(biāo)。
    “鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面，一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些故步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。

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