年底，忙于績效考核的人力資源部門的麻煩事又多了一件：像自己這樣的職能部門的績效考核該怎樣設(shè)計(jì)和進(jìn)行?
人力資源部總是很難給職能部門制訂出一個(gè)可以量化、令人信服的考核方案，特別是考核指標(biāo)的量化、評估，由于缺乏與經(jīng)營部門類似的詳細(xì)數(shù)據(jù)而過度依賴定性指標(biāo)，考核的公平、公正性經(jīng)常遭受質(zhì)疑。而一旦考核兌現(xiàn)，矛盾就會(huì)集中到人力資源部門：員工指責(zé)考核指標(biāo)的公正性、部門經(jīng)理抱怨指標(biāo)難于貫徹落實(shí)……人力資源部夾在兩頭，左右為難。
久而久之，職能部門的考核逐漸流于形式化。
怎樣在盡可能公平的前提下制定職能部門的考核指標(biāo)?怎樣保障職能部門的考核順利推行?華為公司和日本美能達(dá)這兩家公司的一些做法也許能給出一些啟示。
華為：將指標(biāo)量化為具體步驟
“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”
確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)
績效考核難，職能部門的績效考核更難。
剛到華為時(shí)，作為人力資源部負(fù)責(zé)招聘工作的孫維(化名)并沒有體驗(yàn)過一次真正的績效考核。當(dāng)時(shí)的華為對于孫維這樣的人，只關(guān)注其有沒有及時(shí)填補(bǔ)公司的崗位空缺，招聘成功率及新聘員工的離職率等考核指標(biāo)基本不會(huì)出現(xiàn)在孫維的工作范圍之內(nèi)，定性的考核指標(biāo)讓孫維對考核結(jié)果幾乎漠不關(guān)心。
看似對孫維有利的“糊涂工作狀態(tài)”卻遭到了抱怨：“我與同事的上升空間和年終獎(jiǎng)勵(lì)好像更多的是依照上司的心情而定”。孫維渴望也能像業(yè)務(wù)部門一樣在年終時(shí)拿到一張清晰的績效考核單。
華為在懵懂中摸索著自我改變，這讓孫維的愿望變成了現(xiàn)實(shí)。
事情微妙地發(fā)生了變化，2001年前后，孫維發(fā)現(xiàn)，工作指標(biāo)越來越細(xì)化了，任務(wù)書里開始有一些對工作任務(wù)的清晰描述。
2006年3月，孫維拿到的主要考核指標(biāo)有三項(xiàng)：一是滿足公司某研發(fā)部門新產(chǎn)品研發(fā)人手不足的需求，二是完成人力資源管理工作，三是完成對某銷售部門新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)。
可以看出，這三個(gè)指標(biāo)是從不同角度為孫維設(shè)置的。第一個(gè)指標(biāo)是從公司目標(biāo)的角度自上而下往下分解、支撐公司戰(zhàn)略。為了協(xié)助公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部必須提供人員數(shù)量、質(zhì)量支持，對HR考核的是招聘率的對應(yīng)，人員是否按時(shí)到位?新聘員工素質(zhì)是否符合業(yè)務(wù)需求?新聘員工會(huì)否在短時(shí)間內(nèi)離職?這些成為考核孫維的關(guān)鍵指標(biāo)。
第二個(gè)指標(biāo)基于崗位職責(zé)，職能部門崗位工作的一大特點(diǎn)是與戰(zhàn)略結(jié)合不是非常緊密，但每個(gè)崗位還是有其突出貢獻(xiàn)表現(xiàn)方式的，這些表現(xiàn)方式就可作為一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來考核。孫維說，作為人力資源經(jīng)理，他的日常工作是保證部門的正常運(yùn)行�！斑@里面會(huì)細(xì)分出很多量化的指標(biāo)來，包括公司人力資源信息的定時(shí)上報(bào)、人力資源管理成本削減多少等等�！�
第三個(gè)指標(biāo)基于流程或客戶，職能部門是保證生產(chǎn)銷售部門服務(wù)質(zhì)量的，與這些業(yè)務(wù)部門組成完整的流程，如果某部門提供的服務(wù)質(zhì)量沒有跟上，可能就會(huì)造成業(yè)務(wù)部門的滯后。“如果沒能及時(shí)完成對新進(jìn)員工的入職培訓(xùn)，肯定會(huì)影響銷售部門在4月份的市場銷售業(yè)績�！睂O維說。
目前，在華為考核職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般是按這三個(gè)方向來確定。
“‘招聘成功率’及‘新聘員工的離職率’代替了原來的‘是否招到人’和‘招到幾個(gè)人’的考核條目�！�
努力量化業(yè)務(wù)指標(biāo)
不止工作指標(biāo)越來越細(xì)化，孫維的工作內(nèi)容也越來越強(qiáng)調(diào)用數(shù)字說明工作的完成情況。
孫維開始接到寫計(jì)劃書的工作安排�！霸鲁跸劝言撛掠�(jì)劃要做的工作列出來，月底看完成情況�！睂O維說：“不僅如此，許多以前沒有見過的細(xì)化指標(biāo)也出現(xiàn)在我的工作計(jì)劃書里�！�
發(fā)現(xiàn)，在他的工作計(jì)劃書中，“招聘成功率”及“新聘員工的離職率”代替了原來的“是否招到人”和“招到幾個(gè)人”的考核條目。
此外，許多之前難以考核的定性指標(biāo)也逐漸量化，比如實(shí)施公司HR信息的管理或上報(bào)提交�！斑@是人力資源部的一個(gè)常規(guī)工作，每個(gè)月都做，有時(shí)候可能信息根本就無須改動(dòng)，也要報(bào)上去，原來的考核指標(biāo)是：你報(bào)還是沒有報(bào)?這是純定性的，作為上司，只有是與否的二個(gè)定性的選擇。這在操作過程中顯然有不盡合理之處�！睂O維舉例說，“比如，有時(shí)候可能按時(shí)報(bào)上來了，但數(shù)據(jù)有一些小差錯(cuò)，你怎么衡量?有時(shí)候可能是推遲一天報(bào)上來了，但信息是準(zhǔn)確無誤的，這又該如何判定?”
后來，考核孫維的這個(gè)指標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，分解為“員工人力資源信息與實(shí)際情況的吻合程度”、“員工信息有變動(dòng)的時(shí)候是否及時(shí)更新(如每周更新)”、“是否按時(shí)上報(bào)”等考核指標(biāo)，把這些指標(biāo)套進(jìn)A、B、C、D、E五級評分標(biāo)準(zhǔn)中進(jìn)行評估，如此，對員工的工作要求就一目了然，HR信息定時(shí)上報(bào)的情況得到了徹底改變。
值得注意的是，在華為，考核推行的步驟也被量化了，實(shí)施強(qiáng)制分布原則，分為ABCD四個(gè)檔次，規(guī)定每年底，屬于最低D檔級的不得少于員工數(shù)的5%，管理人員不得少于10%.普通員工和基層管理人員(三級主管以下)季度考、中高層管理人員半年述職一次，在考核的同時(shí)，設(shè)定下季度的目標(biāo)。如果屬于D檔的，晉升與薪酬都會(huì)受到影響。
