作為在美國擁有最佳表現(xiàn)的小型上市公司之一的首席執(zhí)行官，天然食品公司Annie's的首席執(zhí)行官（CEO）約翰•福雷克（John Foraker）正忙得不可開交。隨著天然食品市場的急劇擴(kuò)大，競爭正全方位包圍而來，并且在其上市后的19個(gè)月中，Annie's已經(jīng)經(jīng)受住了一次產(chǎn)品召回風(fēng)波，努力給市場帶來了一個(gè)急需的產(chǎn)品系列，并且仍然以某種方式將其市場價(jià)值增長到了8.39億美元。然而有一件事他并不用擔(dān)心，那就是使他的106名員工保持干勁。
福雷克解釋道：“Annie's是一家由使命驅(qū)動的公司。正是由于我們的使命驅(qū)動方式，我們吸引了真正聰明、高度敬業(yè)、并且非常能干的員工，他們在意并且希望在世界上有所作為。這組共同的價(jià)值觀和使命能夠極大地調(diào)動員工們的積極性，因?yàn)樗麄兛吹阶约旱墓ぷ魍苿恿斯具~向成功，這指的并不僅僅只是簡單的財(cái)務(wù)指標(biāo)上的成功。薪酬、福利和舒適的工作環(huán)境都很重要，但是由于一個(gè)共同的更高目標(biāo)而凝聚在一起對我們員工的而言有著極高的驅(qū)動力�！�
但是并非每家公司都擁有以信仰為導(dǎo)向的文化，令公司中的所有員工們都富有上進(jìn)心。我們采訪了今年美國最佳小型上市公司榜中排名靠前的公司，詢問他們的CEO是采用什么樣的措施來令員工們保持最佳狀態(tài)，以期發(fā)現(xiàn)美國表現(xiàn)最佳的幾間上市公司瘋狂增長的背后秘密。從這些公司的財(cái)務(wù)信息來看，他們的方法是正確的。而當(dāng)你詢問他們無畏的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，最常被提及的秘密武器是“人”。
以下是一些例子，反映了美國頂尖的首席執(zhí)行官們會采取什么措施來激勵(lì)他們的勤勞員工：
對于醫(yī)藥公司Questcor Pharmaceuticals的首席執(zhí)行官唐•貝利（Don Bailey）而言，他的秘訣是平等對待員工們。他稱：“聽取他們的想法，對他們所做的貢獻(xiàn)懷抱誠摯的敬意，并且理解他們也擁有家庭�！备鶕�(jù)貝利的說法，Questcor在加利福尼亞州阿納海姆的557名員工都能夠和他們的首席執(zhí)行官傾訴，“我盡可能多的與他們溝通�！睖贤ㄔ诟邔宇I(lǐng)導(dǎo)者中是一個(gè)共同的主題，正如同運(yùn)動傳感器公司InvenSense的首席執(zhí)行官伯魯茲•阿卜迪（Behrooz Abdi）所稱的，他在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中最重要的秘訣就是傳遞愿景�！皞鬟f愿景，”他說， “授權(quán)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行這份愿景，慶祝他們的勝利，以及更多的溝通�！�
其他的首席執(zhí)行官們擁有更多的戰(zhàn)略計(jì)劃來幫助激勵(lì)員工更加富有成效。斯特姆•魯格公司（Ruger & Company）的戰(zhàn)略計(jì)劃就是利潤分享機(jī)制�！拔覀儠诿總�(gè)季度分配稅前利潤的15％”其首席執(zhí)行官邁克•菲費(fèi)（Mike Fifer）稱，“第一年平均的分紅金額低于工資的5％，而且……現(xiàn)在它已經(jīng)超過了工資的30％，公司中的每個(gè)員工都關(guān)注起分紅，并且擰成了一股繩。通常而言這種激勵(lì)措施需要花上幾年時(shí)間才可以在一個(gè)公司中扎根；下層員工必須得相信它是真實(shí)而非隨意的，并且會是公司的長期措施。作為一名管理人員，當(dāng)一名下層員工開始運(yùn)用獨(dú)立的主動性來節(jié)省開支或者努力爭取更高的效率時(shí)，你就知道它已經(jīng)開始生效了。一旦分紅機(jī)制取得了公司員工們的信賴，它就會成為員工們?nèi)粘１憩F(xiàn)的一項(xiàng)難以置信的重要驅(qū)動力�！�
雖然他不是首席執(zhí)行官，然而波士頓啤酒公司（Boston Beer Company）的創(chuàng)始人兼董事長吉姆•科赫（Jim Koch）擁有他自己的方法。他稱之為“弦理論”。
“在讀研究生時(shí)，我決定休學(xué)一段時(shí)間，并且成為了拓展培訓(xùn)公司Outward Bound的教練。每個(gè)為期四周的課程開始時(shí)，我會給每人一定數(shù)量的Alpine繩索（這種繩索用來綁緊滑輪、扎防水布等等）。如果我給他們很多繩索，他們總是會用完并索要更多。但如果我給他們的繩索較少，并告訴他們這只能滿足三分之二的需要，那么他們就會發(fā)揮出驚人的創(chuàng)造力，最終使繩索變得夠用。我認(rèn)識到，文化和價(jià)值觀能夠代替金錢和資源。由于我們在早期資金緊張，因此我們充分利用已有的每根“繩索”，這形成了一種注重創(chuàng)新的企業(yè)文化。我發(fā)現(xiàn)，這激勵(lì)人們用現(xiàn)有資源做到最好，實(shí)現(xiàn)極其出色的業(yè)績。
投資組合恢復(fù)公司（Portfolio Recovery Associates），在今年的榜單上排名第三，該公司董事長兼首席執(zhí)行官史蒂夫•弗雷德里克森（Steve Fredrickson）最喜歡給予他的員工們的就是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)�！叭绻銚碛袃�(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，”他表示，“那么激勵(lì)他們的最佳方式就是交給他們一項(xiàng)挑戰(zhàn)，提供適當(dāng)?shù)馁Y源，接著就放手讓他們?nèi)ジ�，只要一直跟蹤�?xiàng)目的進(jìn)展和結(jié)果就行。隨后一旦團(tuán)隊(duì)成員們交付了最終成果，就確保他們能夠得到公平的回報(bào)。” 而在排名第14的木材清盤公司中（Lumber Liquidators），這些獎(jiǎng)勵(lì)基本上通過經(jīng)濟(jì)方式施行，但是也可能是在一些良性競爭中成為公司銷售架構(gòu)的佼佼者。
“我們非常幸運(yùn)地創(chuàng)造了一種文化，在這之中每個(gè)人都希望實(shí)現(xiàn)他們的個(gè)人最好成績，成為那一周或者那個(gè)月的佼佼者�！笔紫瘓�(zhí)行官羅布•林奇稱，“但是同時(shí)員工中也存在這么多的動力來盡全力不辜負(fù)團(tuán)隊(duì)中其他成員的期望，這是非常特殊的，在我的職業(yè)生涯中我從來沒有見過這如此強(qiáng)烈地根深蒂固于整個(gè)公司的文化之中�！�
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